Auteur : UNESCO
Site de publication : UNESCO
Type de publication : Rapport
Date de publication : 2025
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Messages clés
Le leadership prend de nombreuses formes et est difficile à mesurer concrètement, mais il est essentiel pour la réussite de l’éducation à tous les niveaux : institutionnel, systémique et politique.
- Dans l’éducation, comme dans la politique et les affaires, le leadership est un processus d’influence sociale visant à maximiser les efforts conjoints vers un objectif commun.
- Les styles de leadership diffèrent en fonction du contexte, des personnalités et des objectifs de l’organisation.
- Les multiples formes de leadership – et leurs multiples résultats – traduisent vraisemblablement la difficulté de démontrer leur impact sur l’éducation, et la raison pour laquelle cet impact est souvent négligé.
- Mais il n’existe pratiquement aucun exemple documenté d’écoles en difficulté qui se sont redressées sans l’intervention d’un bon chef d’établissement.
Ces derniers doivent définir leur objectif et planifier la manière dont ils influenceront le changement, en tenant compte de leurs capacités et du contexte.
- Si l’accent est mis sur l’apprentissage, les chefs d’établissement doivent réfléchir aux résultats de l’apprentissage sur lesquels se concentrer ainsi qu’à la réalisation d’un large éventail d’objectifs liés à l’équité, à la qualité et à l’inclusion.
- L’influence en faveur du changement est de plus en plus associée au partage des fonctions de direction en vue de l’atteinte des objectifs en matière d’éducation – en s’éloignant de l’importance peut-être trop grande accordée aux individus.
- La liberté de décision, qui résulte de règles reflétant les normes culturelles, libère le potentiel des chefs d’établissement à exercer leur leadership, même si ces derniers travaillent également dans des contextes contraignants.
Lors de l’élaboration d’une politique en matière de direction, l’attention doit passer des individus exceptionnels aux processus systématiques.
- Il est souvent difficile de distinguer un bon dirigeant d’un bon manager. Gérer efficacement les activités quotidiennes afin de dégager du temps pour la planification de l’avenir est au cœur du travail des dirigeants.
- Bien que le fait d’être un agent de changement soit généralement l’élément distinctif d’un dirigeant, le leadership peut être plus important pour maintenir la stabilité dans certains cas que pour rechercher le changement.
- L’objectif d’une politique en matière de leadership devrait être d’encourager et de soutenir divers groupes de personnes ayant un bon potentiel de leadership à poursuivre de telles carrières par le biais de structures institutionnelles et organisationnelles appropriées.
L’on tient pour acquis le rôle des responsables de l’éducation. Néanmoins, de manière souvent invisible, ils déterminent l’orientation de leurs écoles, de leurs universités, de leurs départements et de leurs ministères. Leur style de leadership reflète leur personnalité et leur expertise, mais s’adapte également aux caractéristiques de leurs équipes, aux objectifs de leur organisation et à leur contexte. La variété des styles de leadership est précisément la raison pour laquelle il n’existe pas de moyen facile de démontrer l’impact qu’ils ont sur l’éducation. C’est aussi la raison pour laquelle cet impact est souvent négligé. Pourtant, le besoin de bons dirigeants tant pour les écoles, que les systèmes et la vie politique se fait cruellement ressentir pour aider à orienter l’éducation dans la bonne direction, d’autant plus que les défis en matière d’éducation restent considérables. Le leadership est souvent associé à la politique et aux affaires.
La littérature populaire sur le management donne de nombreux exemples de prise en compte des compétences, des traits de personnalité, des comportements, des styles, des motivations et des valeurs des dirigeants, avec une tendance à les considérer comme des individus exceptionnels. Dans l’un de ces exemples, une liste de cinq points décrit « ce que font les dirigeants efficaces ». D’après les auteurs, de tels dirigeants établissent des normes d’excellence et un exemple à suivre « le modèle » ; envisagent un idéal de ce qu’une organisation peut devenir « inspirent une vision partagée » ; recherchent des moyens innovants d’améliorer une organisation « défient la procédure » ; favorisent la collaboration, s’efforcent de créer un climat de confiance et font en sorte que chaque personne se sente capable « poussent à l’action » ; et reconnaissent les contributions des individus « stimulent le cœur ». Dans une autre publication très lue destinée au monde des affaires, le leadership est défini comme « un processus d’influence sociale qui maximise les efforts des autres pour atteindre un objectif ».
Cette définition a deux implications : premièrement, le leadership n’est pas conféré automatiquement par une position de pouvoir mais par une capacité à influencer les actions d’autres personnes, et deuxièmement, le leadership est défini en termes d’objectif pour lequel les leaders jouent un rôle important dans sa formulation et derrière lequel les membres d’une équipe, d’une organisation ou d’une société peuvent se rallier. Dans le domaine de l’éducation, une définition récente reflète ces deux concepts : le leadership est le plaidoyer d’une forme particulière d’organisation: le terme « plaidoyer » désigne un processus d’influence, tandis que le terme « forme d’organisation » fait allusion à l’existence d’un objectif. Étant donné que le leadership dans l’éducation implique des objectifs spécifiques, un processus d’influence pour mobiliser les gens vers ces objectifs, ainsi que des opportunités et des contraintes pour les atteindre, trois questions se posent. Tout d’abord, quels sont les objectifs que les responsables de l’éducation tentent d’atteindre ? Ce rapport appelle tous ceux qui s’intéressent à l’éducation à diriger pour l’apprentissage. La définition des objectifs de l’apprentissage est un processus politique qui implique toutes les personnes concernées par l’éducation.
La littérature populaire sur le management donne de nombreux exemples de prise en compte des compétences, des traits de personnalité, des comportements, des styles, des motivations et des valeurs des dirigeants, avec une tendance à les considérer comme des individus exceptionnels
Il existe une perception à laquelle le présent rapport contribue parfois involontairement, étant donné son mandat qui consiste à rendre compte d’indicateurs comparables en matière d’éducation selon laquelle les objectifs d’apprentissage peuvent être réduits à un ensemble de résultats mesurables dans des matières telles que la lecture, les mathématiques et les sciences. Cependant, l’éducation comporte un ensemble beaucoup plus large d’objectifs d’apprentissage. Il s’agit non seulement de la transmission de connaissances et l’acquisition de compétences qui conduisent à des qualifications, mais aussi de l’habilitation des étudiant(e)s à penser et à agir de manière responsable et leur socialisation dans des pratiques et des traditions partagées. La définition de l’objectif doit être le point de départ de toute discussion sur le leadership dans l’éducation.
Deuxièmement, comment les responsables de l’éducation tentent-ils d’atteindre ces objectifs ? C’est la transformation des écoles et autres établissements d’enseignement en grandes organisations et l’évolution des simples bureaucraties éducatives en systèmes complexes dans les pays industrialisés qui ont suscité l’intérêt pour l’administration et la gestion de l’éducation en tant que domaine. Le rôle des responsables de l’éducation a été incorporé dans ces analyses, les chercheurs voulant analyser initialement les réalisations des leaders comme l’œuvre de grands hommes. Progressivement, une approche scientifique plus systématique, qui a commencé à considérer le leadership comme un élément potentiellement distinct de la gestion de l’éducation a été adoptée.
Les chercheurs ont cru pouvoir identifier les pratiques individuelles et les dispositions organisationnelles liées au leadership, ce qui a conduit à la critique selon laquelle ces deux facteurs ne peuvent être considérés séparément, car les individus constituent les organisations. Plus récemment, l’exercice du leadership a été reconnu comme étant déterminé par les relations sociales au sein de ces institutions et systèmes éducatifs. Les personnes travaillant dans le secteur de l’éducation dépendent les unes des autres et les fonctions de direction doivent donc être partagées pour atteindre les objectifs en matière d’éducation.
Troisièmement, qu’est-ce qui peut entraver l’action des responsables de l’éducation ? Les responsables de l’éducation doivent avoir la capacité d’exercer les fonctions qu’on attend d’eux. Toutefois le contexte a aussi son importance. Les règles et normes sociales, économiques, politiques et culturelles, formelles et informelles, élargissent ou limitent l’initiative et le champ d’action des responsables de l’éducation. Leur liberté de décision résulte des règles de gouvernance et de responsabilité, qui varient considérablement d’un pays à l’autre et reflètent souvent des normes culturelles. Les possibilités d’exercer un leadership varient également d’un pays à l’autre, en particulier d’un établissement d’enseignement à l’autre. Chaque établissement préscolaire, école, institut technique et professionnel, collège, université et centre de formation pour adultes est situé dans un contexte différent et leurs responsables se voient confrontés à des attentes différentes de la part de la communauté qu’ils servent. Les établissements d’enseignement, qu’ils soient petits ou grands, publics ou privés, urbains ou ruraux, dotés ou non de ressources, ont des situations très diverses. Les institutions opérant dans des contextes d’urgence ou dans des communautés ethniquement et linguistiquement diverses exigent de leurs responsables une connaissance approfondie de leur environnement et une grande capacité d’adaptation. Ces trois questions permettent d’encadrer une discussion sur les rôles des responsables de l’éducation. Pour la première question le but de l’éducation les responsables de l’éducation peuvent être déchirés entre la petite et la grande image et risquent constamment de ne pas voir l’arbre qui cache la forêt. Il est possible que le fait de se concentrer sur l’amélioration des résultats d’apprentissage mesurables, qui est le résultat examiné par la plupart des études de recherche, se fasse au détriment de l’amélioration d’une série d’autres résultats souhaitables de l’éducation, tels que l’établissement d’un environnement inclusif ou la préparation des apprenants à s’adapter aux défis futurs de la citoyenneté et du changement climatique. Les mesures de performance standardisées risquent de conduire à des approches standardisées de la gestion et du leadership, qui peuvent ne pas convenir aux contextes individuels. Si ce rapport examine la manière dont les pays ont abordé la question des normes de leadership, il ne vise qu’à décrire leurs efforts et non à prescrire leur contenu ou leur mise en œuvre. En termes de relations, le dilemme est de savoir si ce sont les personnalités ou des équipes efficaces, dont les membres apprennent les uns des autres, qui sont les moteurs des résultats dans l’éducation.
Premièrement, le leadership n’est pas conféré automatiquement par une position de pouvoir mais par une capacité à influencer les actions d’autres personnes, et deuxièmement, le leadership est défini en termes d’objectif pour lequel les leaders jouent un rôle important dans sa formulation et derrière lequel les membres d’une équipe, d’une organisation ou d’une société peuvent se rallier
Les critiques soutiennent que l’on a accordé trop d’importance aux individus et soulignent que le leadership est passé d’un rôle modeste à celui de deuxième facteur le plus important pour expliquer les résultats de l’apprentissage. Il peut être trompeur d’attribuer à des individus le mérite d’avoir transformé à eux seuls les systèmes éducatifs et il s’agit peut-être d’un préjugé inhérent à la culture occidentale. Des environnements institutionnels appropriés et de bonnes structures organisationnelles pourraient être plus importants. Cela ne signifie pas que les chefs d’établissement ne jouent pas un rôle essentiel, mais que ce rôle est nuancé. Un examen plus approfondi du fonctionnement d’un établissement d’enseignement pourrait révéler qu’un résultat éducatif positif peut être le fruit du travail de plusieurs personnes intrinsèquement motivées qui ont apporté leur engagement et leur expertise. Présenter ces personnes comme des suiveurs, qui dépendent d’un leader, c’est sous-estimer leur contribution.
En ce qui concerne le contexte, le contraste se trouve entre le contrôle et l’habilitation des personnes à différents niveaux du système éducatif à prendre des décisions. Une autre contradiction concerne les règles et le pouvoir discrétionnaire de réagir au bon moment aux circonstances locales. La structure peut être aux antipodes de l’agence. Si les capacités et les qualités personnelles sont importantes, elles ne peuvent être utilisées à bon escient que dans des environnements favorables. Cependant, l’accent mis sur l’autonomie ne doit pas faire oublier que les responsables de l’éducation s’efforcent d’obtenir des résultats, quel que soit le régime de gouvernance dans lequel ils opèrent. Les responsables travaillent également dans des contextes contraignants. Si certains responsables disposent des ressources nécessaires pour mettre en œuvre leurs plans, d’autres doivent trouver des solutions dans des circonstances défavorables. Si le leadership est un concept séduisant, il n’est pas pour autant évident. Il est souvent difficile de distinguer un bon dirigeant d’un bon manager.
Malgré des objectifs élevés, le travail des responsables de l’éducation tend à être monotone. Les chefs d’établissement doivent gérer le budget de l’école ou organiser des réunions pour prendre des décisions disciplinaires. Les chefs de service et les enseignants cadres sont susceptibles de consacrer beaucoup de temps à la préparation des emplois du temps et à l’organisation du recrutement des enseignant(e)s. Les responsables locaux de l’éducation s’inquiètent de la livraison à temps des manuels scolaires ou du versement d’indemnités de subsistance aux enseignant(e)s qui se rendent à un cours de formation. Les ministres devront répondre aux membres de leur circonscription pour satisfaire des demandes insignifiantes ou repousser les critiques des médias concernant la transgression d’un fonctionnaire. Tous ces petits actes sont très éloignés de ce que l’on associe habituellement aux dirigeants. Pourtant, la gestion efficace des activités quotidiennes afin de dégager du temps pour la planification de l’avenir est au cœur de l’activité des dirigeants. En réalité, il existe un continuum d’activités et la distinction entre la gestion de l’éducation et le leadership peut être artificielle.